價值為本的創新

沒有價值的創新

司徒：很榮幸獲陳教授邀請。今天的題目是「價值為本的創新」（Value Driven Innovation）。近年，食品安全問題備受關注。甚麼塑化劑、三聚氰胺、孔雀石綠、坑渠油……層出不窮，無奇不有。這些奇招很創新，不過這種創新毫無價值。溫總理說過，十碟菜之中，就有一碟是用坑渠油炒的。但我跟國內的商業夥伴談起，他說其實不止，五碟就有一碟了！食肆會把食油摻雜坑渠油，比如用五份食油加三份坑渠油來煮食。所以，牛肉混豬肉已算小事了，至少不會危害健康。網上還有人教如何造假雞蛋，但原來假中有假——按其方法根本無法造出假蛋。所以有人說，國內甚麼都假，只有騙子是真的。前陣子，北京有個一歲半女童吃炸雞後，懷疑亞硝酸鹽中毒身亡，當然這件事她媽媽也應負責任——怎可讓一歲半的小孩吃炸雞呢？這個年代沒甚麼是安全的。吃的有毒，住的可能是豆腐渣。唯利是圖、埋沒良心、罔顧人命者比比皆是。

我小時候很窮。之所以叫永富，乃因出生時正值家境最貧，祖父便憤然把我取名永富。因為太窮，我便設法賺錢，能賺錢的事我都去做，只是沒有作奸犯科，沒有迫良為娼。不做壞事除了良心問題，也跟我膽小有關。中國人有句話「當心生兒子沒屁股」。我兒子現在十歲，我天天都看看他的屁股有沒有出問題（眾笑）。道德，是人最基本的核心價值。一連串問題食品衝擊著這種價值。其實這是人最基本的良知，理應不用特別提醒和教導的。溫總理有首詩叫《仰望星空》，叫國人望天。多望天，就會明白人在悠悠天地中只是滄海一粟，只是浩瀚宇宙的一粒微塵。望高一點，望遠一點，就懂得宇宙的偉大，會擁抱人性的光輝，不會唯利是圖。我十年前因過度投資而損失慘重。物極必反，做得太過火便會引來反彈。短短一年之間，所有物業變成負資產，要易手不容易。我由有樓變成要租樓，還要向財務公司借貸才不致破產。當一切歸零，我才幡然猛醒，心如止水。原來見錢眼開，終歸會出事。

有人會批評一代不如一代，慨嘆新一代商人為求利益，埋沒良心，但事實不然。記得我九十年代讀MBA的時候，已有一科叫「Business Ethics」（商業道德），研究了不少實例。許多產品如石棉瓦、子宮環等都出過問題，其中最經典的例子要數福特（Ford）的Pinto汽車。1970年代，日本汽車大舉進軍美國市場。美國車又大又耗油，大而無當，售價又貴，而日本車素以小巧省油見稱。當時油價高企，日本車便輕易囊括巿場。福特為爭一日長短，便推出較小較省油的Pinto。它為了節省空間，把油缸從車頭調到車尾近車底位置。不過測試顯示，當車速超過每小時30哩，車尾油缸一從後受到撞擊就容易爆炸着火。當時福特便召開董事會，商討解決方法。原來只要全面回收，再加個價值11美元的軟墊，便能解決問題；可是福特一計算，Pinto已賣出1,250萬輛，每車花11美元，就要花近1.4億。要不然，可待出事時才逐個受害者賠償。它又再計算︰按當時的保險公司價表，一條人命約賠20萬美元，按機會率計算，約180人會死亡。重傷者，賠6.7萬。要維修的話，每輛車大約要成本700美元。這道算術題的最後答案是4,900萬美元。如果你是CEO，你會怎樣決定呢？

我認識一位朋友是機管局高層。他上一任公司沾手煙草項目，他不能接受，因而求去。若我老闆從事不道德交易，我也會離去。當事情非黑即白，以道德角度考量，是很容易下決定的。但若按市場規律做事，當有選擇時，很多時就會基於功利主義（utilitarianism）來決策，根據成本效益作決定。福特當年就是這樣，不顧人命傷亡，執意推出Pinto，令事情愈搞愈大。其實福特汽車的品質一般，在外國被戲稱為「Fix Or Repair Daily」，一直無法建立品牌。

不經意的創新

是否一定要埋沒良心才能致富？不是。在差不多同一時期，有一款大受歡迎的小產品——3M便利貼面世。它的出現，其實源於一樁小意外。3M有位化學工程師席佛（Spencer Silver），原想研發一種強力黏貼劑。誰料實驗失敗，倒做出一種黏力不強的「失敗之作」。它的特色是幾乎可重複黏貼任何表面，撕去後又不留痕跡。食之無味，棄之可惜。他便到處問人它的用處，很多人都潑他冷水。但另一位3M工程師傅萊（Arthur Fry），卻為它找到用武之地。他公餘時教唱聖詩，慣以小紙片當樂譜書籤，但小紙片卻容易隨風飄走，於是他便以這種黏貼劑製作書籤。

其實，許多發明都是意外收穫獲，甚至來自遊戲。去年的諾貝爾物理學獎得主海姆（Andre Geim）和諾沃謝洛夫（Konstantin Novoselov）就是上例。他們因發現和研究石墨烯（graphene）而同獲殊榮。石墨烯是目前已知的最薄物質，可隨意摺疊屈曲，但又極為強韌堅硬。其透光率幾近百分之百，導電效能與銅相當，是已知的最佳導熱體，故應用範圍極廣，包括觸控式螢幕、太陽能電池、能量儲存裝置、微奈米機械系統、薄膜電晶體等。此外，石墨烯的傳電速度比矽（silicon）快一百倍，有望取代矽來製造晶片，在電腦工業掀起革命。

諾沃謝洛夫曾是海姆的博士生，他倆現時同在英國曼徹斯特大學任教，彼此亦師亦友。海姆在1997年運用磁場，使青蛙漂浮於半空，結果在2000年獲頒搞笑物理學獎（Ig Nobel Prize），成為同獲兩個諾貝爾的第一人。他與諾沃謝洛夫不時會一起進行大膽實驗。對他們來說，科學研究就像遊戲，而石墨烯可說是遊戲中的意外收穫。物理學家對石墨烯一點也不陌生，早在六十年前已開始研究探討。但他們認為，二維的石墨烯實在太薄，故不能獨立而穏定地存在，必須處於三維實體如鉛筆芯之內。事實上，鉛筆芯（石墨）就是由許多層石墨烯相疊而成的。用建築物作比喻，樓層是二維平面，不可能隨便從大廈這三維立體中抽離。換言之，要把石墨烯從石墨中分離出來，是不可能的。

不過，海姆和諾沃謝洛夫卻以異常簡單的方法抽出石墨烯——用膠紙黏。2004年，二人把鉛筆中的石墨分離成小碎片，從中剝離出較薄的石墨薄片，然後用膠紙黏住薄片兩側再撕開，薄片就隨之一分為二。不斷重複這個過程，最後成功取得近乎透明，僅一原子厚（10-10m）的石墨烯。可以說，他們用鉛筆和膠紙，抱走諾貝爾獎。香港的小孩如果把膠紙重複又黏又撕，早已被喝止了，所以香港是不可能培養出諾貝爾得主的（眾笑）。

創意要有堅毅，才能守得雲開

其實，創新的思維和發明，不一定要刻意在課室或實驗室鑽研。記者訪問兩位得獎者的平日愛好，他們說喜歡逛沃爾瑪。當看見人們大排長龍，便會有興趣去想想怎樣改善排隊流程。所謂︰「遠在天邊，近在眼前。」有種創新方式叫「Explore the given」——探索身邊的事物。好主意就已隱含在生活當中，視乎你有沒有動腦筋，這些意外發現不容小覷。但實際上，人們總會避免和忽視這些意外收穫獲，正如當年席佛的意外發明不受3M的CEO重視。我有時也會有新主意，滿以為會受人激賞，怎料卻換來噓聲連連，不過我早已習慣了。我小時候讀書不算用功，後期才發憤圖強，會考剛剛及格。我滿心歡喜，給繼母看成績表，滿以為會獲讚賞，天知道她竟冷言冷語︰「也不知是否電腦印錯了（眾笑）」，令我大感掃興。後來，我唸完預科，獲當時的樹仁學院取錄。以我的會考成績，我早料到無法入讀中大。不過，能進樹仁，我還是歡歡喜喜，為能夠升學而高興。當時，我還應徵了滙豐銀行的櫃枱職員。樹仁的錄取通知書和滙豐的聘書一同寄過來。我母親看了，又潑冷水︰「你長這麼大，還想花家裡的錢？別唸書了。到滙豐銀行當櫃枱職員吧。」所以，我是被用冷水潑大的。但我比較好勝，她不讓我唸書我偏要唸，於是便離家出走，邊唸書邊打工，高峰期同時做四份兼職。我不理他人的冷嘲熱諷，對自己的目標堅持到底。

同理，雖然3M的CEO不欣賞席佛和傅萊的構思，但他們也沒有放棄。老闆不欣賞，他們便另尋伯樂，送給資深經理的秘書使用。秘書經常以小紙條標記文件，但把紙條撕撕貼貼，有時會損壞文件，故他們對這款易貼易撕的新發明讚不絕口。席佛和傅萊找到用家後，還自行找到零售商。由此可見，在創新的過程中，可嘗試採取主動。這個人不賞識你，就找下一個。而且，不一定要先找sponsor（贊助人），先找user（用家）亦可。畢竟世事豈會盡如人意？早該料到會有障礙，一定有人潑你冷水。但有時潑潑冷水也好，這樣你才會再改良自己的構思。席佛和傅萊也是幾經波折，連用家和零售商也找到了，但CEO仍是不認同。可能性有很多︰該CEO可能有自己的觀點和風格。他也可能不注重產品研發，只重視公司的短期股價。最終，Post-it這個概念，前後歷時了六年，才正式推出產品。所以說，要成事，天時、地利、人和缺一不可。我在此苦心規勸大家，不要阻人家六年（眾笑）。不妨開明一點，你的角色應是培育新主意，而不是扼殺新構思，否則公司難有創新思維。

有些好主意受阻的時間更長。以蕃茄醬的容器為例，傳統的做法是以玻璃瓶盛載，但這令茄醬難以倒出。1876年，有人提出以倒轉的膠瓶來盛載茄醬，並把扭蓋改為膠蓋，一拉一拍即可開闔，更易擠出。這個主意乍聽簡單，但竟然足足過了126年才付諸實行。因此，由創意到生意，歷時可能超乎想像，當中也會面對許多阻礙。這一點，我在鴻福堂深有體會。

鴻福堂的創新產物

一、新區設店，培育民眾基礎

我自1999年出任鴻福堂集團執行董事，至今超過十年。初接手時，我受金融風暴影響，瀕臨破產。此前，我是一家金融機構的副總經理，總經理身在外國，甚少回港。我炒炒賣賣，為公司賺了不少，但個人的過度投資，卻使我在金融風暴中失利。某天，我接到電話請我加入鴻福堂。當時我不太高興，心想︰涼茶生意與我何干？我不是金融界的明日之星嗎？（眾笑）但我還是毅然加入了。初時我未上手，舉步維艱。其中一個難題正跟容器有關。當時鴻福堂已成功把傳統的碗裝涼茶，轉成玻璃瓶裝，飲用時更為方便，但推出後叫好不叫座。因玻璃瓶不能帶進運動場，為安全理由也不能放在視線水平的貨架，故公司繼續虧蝕。幸好，批發商提出好建議︰換成膠瓶便好辦了。終於，我們在2000年成功做到了。當時的膠瓶，色澤有點混濁。我們再多花一年時間，研究出更晶瑩通透的膠瓶。

產品成功變身，公司生意開始回升，但不久就碰上2003年的沙士。市民不願外出消費，零售業市道奇差，連超市也門可羅雀。我們曾考慮把涼茶舖關掉。還記得有天，同事告訴我，超市生意太差，遲遲不向我們入貨，公司倉庫的存貨都快到期了，那不是真的過期，而是我們供應給超市的產品，保存期一定要仍然有六個月以上。我便毅然致電醫管局，表示願意捐這批產品給備受隔離的醫護人員和病人，又致電新鴻基和新城電台，以這三個渠道捐出產品。沙士肆虐三個月，終被擊退。反之，我們重獲新生——品牌認受性提高了，我們成了一個有故事的品牌。此後，我們就兩條腳走路——經營零售店之餘，又在其他商店售賣瓶裝涼茶。

可是，另一難題又到了。我們每年都會到超市介紹自己的計劃。某年，公司的市務經理我在某超市乾等了一小時，始獲接見十分鐘。對方問我們的同事對產品有多大信心。同事我答︰「我相信我們的產品能在市場取得回響，有能力與其他競爭對手較量。」誰料對方反唇相譏︰「但我想人家不把你當競爭對手。」（眾笑）他並不看好涼茶，認為只是沙士期間的潮流，過後便會退卻。我問他甚麼產品有潛力。那時，西芹、胡蘿蔔等纖體蔬菜汁挺流行，他便建議我們賣蕃茄汁。我們我回去用心花了一個月鑽研蕃茄汁的配方，但每次送樣品給對方試飲，不是被嫌太甜就是太酸（眾笑）。重複多次以後，我覺得不妥。我跟我們的市務經理說︰「這樣下去不行。別人叫我們弄蕃茄汁，我們便一股勁兒地研究。人家嫌太甜便調酸一點，人家嫌太酸又弄甜一些。這樣我們還有靈魂嗎？」他說︰「全港的銷售渠道不外乎某幾大集團。得不到它們認同，我們便寸步難行了。」我忿忿不平︰「別人不賞識，便繼續把產品放在自家門市銷售吧。」那幾年間，天水圍、將軍澳等較偏遠地區陸續有大型屋邨商場落成。它們有大量空舖鋪，租金又較低，我頓覺這是大好機會。雖然位處偏遠新市鎮，人流較少，資本雄厚的集團一般也不會進駐；但我們正是資金不足，要適時變通。還記得2004年，陳水扁成功連任。他之所以成功當選，用的就是「圍城效應」——鄉間圍剿城市。他在偏遠的南部爭取支持，由南部鄉鎮一路北上，終殺入台北總統府。我們正是需要這種「群眾基礎」。涼茶不算高檔消費品，先貼近大眾，打好基礎，亦屬良策。那時，我們亦有游說另外幾家大集團，希望產品能夠上架，但都碰了一鼻子灰。我滿腔熱血，也帶點憤怒，誓要做出成績，令它們刮目相看，讓我們的產品上架。這裡我要總結的是：不論做任何事，要成功，必須堅持。

二、兼營小吃，以小引大

另一個考驗，跟我們現在賣的茶葉蛋和燒賣有關。本來，我們的門市只賣涼茶和龜苓膏。但那時門市每月虧蝕，我便提出兼售燒賣。此計一出，四面受敵。涼茶雖然平凡，但畢竟也是國家的文化遺產。公司同事都認為，兼售燒賣降低了公司的格調，遂大為反對。但面對當時的困境，又實在無計可施，只好同意讓我在其中一家門市試行，我便選了天水圍天盛苑的門市，更親自實地日夜觀察。大清早六時，門市還未開，我便到場視察環境——附近的食肆只有一家酒樓和一家茶餐廳，但顧客不多，很多人只有選擇以美心西餅的麵包當早餐。到晚上，我發現午夜十二時後，門外馬路泊車不再違例，會有許多的士停泊。於是我便把營業時間延長，由早上七時營業至凌晨三時，兼營早餐和的士司機的夜宵，生意額稍微回升。後來我又發現，每天下午三時左右，許多小孩子湧來，我滿心歡喜，豈料他們像分紅海一樣，分別到門市兩旁的阿波羅和OK便利店（眾笑），買魚蛋、燒賣、冰淇淋等小吃。這更使我下定決心，要賣燒賣！而且我心想︰吃燒賣，當然會順道買涼茶喝了（眾笑，掌聲）。這就是以小魚，引大魚。不過，有同事批評燒賣和藥膳無關。有人便建議效法某些酒樓，在燒賣上加上少許杞子。但我心想︰小孩子吃的燒賣怎會有杞子？（眾笑）於是便忽發奇想，研究杞子醬油，現在我們的門市還有專售。燒賣配杞子醬油，便和藥膳有關了。

幾粒小小的燒賣，是重大的啟發——買燒賣的多是小孩，那其他人呢？一家人來光顧門市，通常不會久留，坐了一會小孩多嚷着要走。那如何才能照顧全家的需要呢？我們便提出「自家文化」，先從店舖裝潢着手，令門市有家的感覺。我們改用感覺溫暖的黃燈，亮麗繽紛的色調。員工笑容可掬，制服以綠色和白色作主調，看起來明亮清新。鴻福堂的門市不像病人光顧的中藥店，而像適合共敘天倫的場所。健康的人總比病人多，只做後者的生意巿場太小。結果，策略奏效了。一家人來光顧，父親吃龜苓膏，母親喝湯，女兒吃楊枝甘露，小兒子吃燒賣，吃燒賣順道就會喝涼茶。終於生意漸有起色，不用賠本了。

三、冬天賣湯，振興淡季

不過，過完一關，一關又至。試想想，涼茶在甚麼時候最暢銷？當然是夏天了。那冬天時怎麼辦？總不可能夏天盡賺，冬天冬眠吧。人家可不會在淡季減租，行時令租金啊（眾笑）。租金往往不減反增，原材料又加價，最低工資又來。要是只靠夏天的收入，早就垮了。我們不斷研究新產品接招，當中有不少失敗例子。最後，湯水成功跑出。這樣就可迎合不同時令了——夏天有涼茶和龜苓膏，冬天有熱湯。同時，我們亦想辦法，令湯不再只屬時令產品。每逢夏天，湯的銷量都會下跌30%。但今年我們訂下目標，要令跌幅減至10%。因此，湯飯誕生了。自今年起，冬瓜老火陳皮鴨腿冬瓜湯飯於各門市有售。

研發新產品是非常困難的。由於時間所限，只能分享成功的例子（眾笑）。起初，十種新產品，只有一兩種成功。到現在，成功率也只有一半左右。除了研發新產品，我們還為產品定下明確的賣點——無添加。劃定產品路向是明智之舉。如此一來，便規限了員工只可調製健康飲品，確保了產品品質。

改善店員服務態度

顧客購買產品，會跟員工親身接觸，故此店僱員的服務態度十分重要。我們不時有大小聚會，包括每月的區長店長會、前線員工與我共聚的早餐會等。每三個月還有「鴻紅人大會」——6至8位全體員工分兩個早晨，共花3小時輕鬆討論業績，打分數選出「最佳店舖鋪」和「最佳店員」，同時也會選出「最差店舖鋪」、「最差服務」等。我們的八字宗旨是「真心製造，自然流露」。銷售方法固然重要，但以心待客更重要。為客人着想，用心服務，往往能使他們稱心滿意。比方說，可建議客人買涼茶券劵，為他省錢。如顧客有會員卡，員工可在有雙倍積分的日子提醒他們使用。如此，前線和幕後人員就可互相配合：前者服務顧客，後者出謀劃策劃。以前唸MBA，導師說︰「得渠道，得天下。」但依我多年經驗，渠道固然重要，但人心更重要。得人心，得天下。幕後人員的策略，得靠前線員工實行。即使有好構思，若前線人員執行不力，也會浪費心思。所以，我對前線員工的培訓尤其重視。為免訊息在下達過程中流失或走樣，我自行錄製影片，親身在片中指導員工，然後在早會時播放。員工要看完影片才可開工（眾笑）。我特別強調員工要笑面迎客。員工有笑容，客人自然也笑逐顏開。有些員工不是待客的材料，反而善於操作機器。我們不會故意錯配，硬要他接待顧客。最重要是讓適當的人做適當的事。

一個美籍台灣人的創業故事

在此我想分享一個創業故事。2008年，金融海嘯來襲，政府便舉辦一些分享會，邀請成功的創業家和青年人分享。其中一位是美國最大售鞋網站Zappos的創始人——謝家華（Tony Hsieh）。他在美國出生，是美籍台灣人，於哈佛大學主修電腦，年僅十九歲便大學畢業。之後，他放棄唸博士，加入Oracle當程式員。五個月後，他聯同其他同好，以兩萬美元作資本，開設網路廣告公司LinkExchange。1998年，微軟以2.65億美元收購LinkExchange，使年僅二十四歲的謝家華掘到第一桶金。

1999年，他認識了比自己更年輕的創業者尼克．斯威姆（Nick Swinmurn）。斯威姆提出網上賣鞋的構思，而他自己早已開設了賣鞋網站ShoeSite。謝家華覺得大有可為，便注資100萬美元，並將之易名為Zappos。此字源於西班牙語「Zapatos」，即是鞋的意思。開業第一年，一樁生意也做不成。不過，謝家華有超過2億美元作資本，不會輕言放棄（眾笑）。他便訪問別人，問為何不在網上賣鞋。我也跟太太談及他這個網上賣鞋的構思，她立時覺得不可行。因為鞋要親身試過才買，而且有時會試完不買。這就是問題所在了。於是，謝家華便許下承諾︰顧客可以試鞋，不愜意可以退換。無論送貨或退貨，都豁免運費，並且無須立刻付款，容許顧客在九十天內結帳。他又承諾4天內把貨品送到客人手上。為迅速發貨，他把倉庫搬到機場附近，故通常在48小時內便能送達。這些策略十分有效，許多人從此樂於上網買鞋。結果，2001年的銷售額比2000年上升5倍至860萬美元。2002年升至3200萬，到03年更達7000萬。零售網站Amazon（亞馬遜）曾開設賣鞋網站Endless，與Zappos對壘，但它非但未能打擊對手，甚至還虧本。Amazon痛定思痛，遂於2009年斥資逾8.8億美元（約69億港元）收購，成為它歷來最大宗收購。

Zappos有句口號︰We deliver ‘Wow’ through service.（我們的服務，為你帶來驚喜。）即是服務要比顧客的預期還要好。這種商人賣的，不只是貨品，還有深刻的消費體驗。以Starbucks（星巴克）為例，它的Latte（拿鐵）咖啡索價30元。有人覺得不值，但想深一層，這30元買的，不只是咖啡本身，還有其他附加事物如舒適的用餐環境、親切的服務態度等。而Zappos正深諳此道。有一次，一位男士致電客戶服務部，詢問可否退貨。他說太太買了一對鞋，但翌日便心臟病發去世了，鞋子用不上。Zappos二話不說，第二天便以速遞送上鮮花和慰問卡。小小的行動，意義卻重大，能為品牌建立不一樣的形象。香港老闆會視為多此一舉，可能還罵員工︰「你們賣鞋，又不是賣花。人家老婆死了與你何干？」他們只看眼前利益，認為做生意只為了賺了那30元。錢賺了，其他事就不必多管，完全忽略顧客體驗。但我們不是做年宵或當小販，而是打造品牌。「品」字有三口。要建立品牌形象，定要靠顧客口耳相傳。品牌也要有品德，最低限度不要造假。就算不能回饋社會，至少也不可危害它。今天分享的小智慧到此為止。謝謝各位。（掌聲）

驅除小人，才能留人

潘仲明︰ 司徒博士，你好。你充滿創意，不時為公司帶來新構思，但一家公司總不能單靠一人出主意。怎樣才能啟發員工的思維，令公司上下一同發揮創意？

司徒：這就要營造自由開放的公司文化了，同時亦要使員工認同公司的經營理念。前年，我們擊敗多家實力雄厚的企業，奪得市務學會頒發的年度大獎。據知，評審曾就賽果出現分歧，最後有位評審說︰「他們賣的不只是涼茶，還有健康的生活態度。」這句話得到其他評審認同，促成一致的決定。可見團隊必須有商有量，互相尊重，才能順利合作，達成共識。辦公室政治絕對不利創新。爾虞我詐，勾心鬥角，令不少員工在會議室裡噤若寒蟬。無風起浪的小人會把人才趕走，正如經濟學理論「劣幣驅逐良幣」。管理學家詹姆斯‧柯林斯（James Collins）遂提出一種管理技巧，叫「Bus Driver Leader」。他形容管理員工猶如當巴士司機。巴士開動前，必先把行為差劣的乘客趕下車，只留下品行端正的。因為他們的劣行不但會危害行車安全，還會令行為良好的乘客卻步，不肯上車。同樣道理，若不及時把小人攆走，任由他們在公司蜚短流長、挑撥離間，就會導致人才流失。「劣幣」把「良幣」驅逐了，公司就前景堪虞。如同政界所說的「一天已是太長」，我們必須儘快解決問題，香港的租約只有兩年，時間實在浪費不得。

領導層也要以身作則，與員工好好溝通，提高公司透明度，才能營造創新導向的公司文化。我每星期都在內聯網寫一篇文章，內容不談業績，而是分享自己感興趣的題目，希望加強與員工的聯繫，並從個人做起，把自由開放的企業文化注入公司。

壯士斷臂，捨得嗎？

梁若芝︰你之前說過，新產品不一定都會成功，大約一半要放棄。但它們都是你的心血，要放棄總有不捨。你是以甚麼準則來做決定的？

司徒：沒錯，放棄確是痛苦，感覺有點像離婚。研發新食品和飲品需要大量人力、物力和時間，但不保證成功。原因之一就是上下不同心。我覺得自己的構思好，不代表員工也同意。比方說，人們結婚時會派餅卡，我就想過以涼茶券劵代替，打入嫁囍市場，但員工並不認同。新產品在門市推出，但顧客反應看似不理想，某些門市的員工便會停止入貨，使新產品夭折。我往往會檢查數據，看看新產品的平均銷量。若發現某門市的銷量低於平均數，便會向員工了解。雖然會辛苦了自己，員工也不好受，但數據是不得不看的。康有為有句名言︰「與其場外吶喊，不如躬自入局，或有成事之可期。」即是說，與其吵吵鬧鬧，不如親身參與，或可成事。

當然，付出了汗水，不代表一定有回報，當中不免有失敗例子。九十年代，眼見生意一般，我們便推出「火麻纖露」。人家有Cappuccino（泡沫咖啡），我們便稱之為「Fomaccino」（眾笑），來一個本地產品外國化（foreignization）。我們在門市設專櫃，以攪拌機即場把材料混合，打成火麻纖露。投資了六七十萬，但一天竟賣不到十杯。同時，其他產品的銷量又不升反跌，原來攪拌機破壞了店裡的寧靜。我們緊密觀察數據，終在三個月後果斷中止計劃。這種產品花了我們不少心血，但最後竟失敗了。其實Starbucks（星巴克）在內地也有類似做法。不過是倒過來，把咖啡本地化（localization），加入中國的元素，結果十分成功。所以，研發過程必定有成有敗，但仍須積極嘗試。行不通便要果斷行事——要麼變通，要麼中止。

如何確保食品安全

高建楠︰剛才你提到絕不能賣假貨，更要確保產品質素。我不清楚你們是自行生產還是找OEM（原始設備生產商）。你們怎樣監控品質，確保原材料安全，生產過程不出意外？

司徒：近來大家都很關注塑化劑問題。我們今早便開會，決定為八種產品做快速測試。我們大部分產品都直接以原材料自行熬製，只有小部分無法完全自製。比方說，楊枝甘露用的芒果汁就不會自行榨取，一定是用來貨的，那有好幾個貨源，如菲律賓、巴基斯坦等。雖然我們並非台灣企業，但不代表可以放心。因為不少含塑化劑的台灣產品，如煉奶、果醬等已行銷各地，被用作食品原料。為防用了而不自知，我們仍會一如既往，把每一批次的產品都交到自家實驗室測試，並定期把產品交由公證行檢驗。此外，我們又向富經驗的企業如惠康取經。惠康賣的蔬菜，皆來自內部認證的農場。每個農場都通過專人檢測，以保品質。我們也只會向相熟的原材料供應商取貨。

可靠的人比能人重要

林資健︰請問你平日怎樣和員工溝通？可否分享一下與員工溝通的技巧？我覺得這是管理工作裡最大的挑戰。

司徒：互相尊重是首要的。但尊重不應建基於權力，而應建基於人性和人權。職位高不代表可以一言堂。上司是人，不是高高在上的神明，他們也會犯錯。正如近日鬧得熱哄哄的高官僭建事件，就證明位高權重的人也會有錯失。上司和員工同為凡人，分別只在於前者要擔當領航員，規劃公司的發展路向，帶領團隊作多方面嘗試。上司不須訂立長篇大論的企業願景，我們簡單清晰的八字目標反而便於溝通。數年前，員工替我起了第一個別名——「嗲利狗」。這種狗身型嬌小，看起來無甚威力，且經常繞着人家的腳跟團團轉，咬着褲腳不放。同樣地，員工以前覺得我才幹不足，又頻頻向他們查東問西，緊貼營運狀況，令他們不勝其煩，便給我取此別號。到現在，他們改稱我為「阿sir」。這是因為他們覺得我像傳道人，常常向人灌輸處世道理，有時還會分享一些小故事。例如，我曾叫人到柴灣買奶茶，再送到荃灣，其實是測試他。豈料有人連此等小事也辦不好。奶茶送到了，乍看之下少了一半，甜味欠奉，連攪拌棒和糖也沒有拿，叫我怎放心讓他辦事呢？我常對員工說，我們需要的不是能人，而是能用的人、可信的人。用心做事的人，就是能用之人。要員工用心做事，管理層也要有點技巧。以電影《赤壁》為例，周瑜得知有士兵偷牛。他觀察到其中一個士兵的靴沾了泥，心知誰是偷牛賊，但卻沒有揪出賊人，反而選擇寛恕他，換取整個團隊的團結和士氣。他命所有士兵往泥地跑，使每人的靴都沾上泥，然後對全體士兵嚴加訓示，表示不予追究。全體將士有感其胸襟廣闊，頓時心悅誠服，紛紛下跪。周瑜的一個將領慨嘆這群士兵難用，不過諸葛亮補充一句︰「但能用。」即使沒有能人，至少要有能用之人。賣涼茶是實業，要苦幹。能人不會幹這種辛苦的實業，大概都選擇炒股炒地去了。故我要設法令員工變成能用之人。我不時站在港鐵站的閘內，遠遠觀察門市員工的表現。若發現有員工待客不周，有顧客登門卻仍只顧著煮茶葉蛋，回去便會好好訓示。只要有證有據，實事求是，員工就會乖乖受教了。

的士司機的敬業精神

郭學偉︰剛才你提到Zappos的口號「We deliver ‘Wow’ through service.」，令我深有同感。這對服務行業尤其重要，亦素來是我公司的目標。要有令顧客眼前一亮的服務，往往要提出革新的構思。但一家公司愈大，行政阻力就愈多。中級管理層既要向上司匯報，又要向下屬交代，所面對的改革阻力極大。若一時交不出亮麗的業績數據，就難以說服公司繼續採納新構思。數據固然重要，但領袖不應只看眼前利益，要有前瞻遠見才是。請問中級管理層怎樣才可讓上司信服，從而推行與眾不同的優質服務呢？

司徒：幸好，我們都不是在試用期，評核是一年才有一次，我總有時間去證明自己。良好的服務態度，未必能在短期帶來最大利益。但隨着顧客口耳相傳，長遠的客路是無可估量的。Philip Kotler的研究指出，一位憤怒的顧客，會把不快經歷告訴49人。而一位快樂的顧客，則會向20人分享愉快的經歷。不過今時今日，有了facebook、聊天室、討論區等社交媒介，影響恐怕更廣更遠。所以，別以為一次經歷只涉及一位顧客。

去年，我由荃灣乘計程車到鴨脷洲，途中遇到一件趣事。行車途中，司機忽然問我︰「先生，你喜歡我正在收聽的電台嗎？」我故意說︰「可以不聽的話最好。」誰知他真的關上收音機。接着他又問︰「那麼冷氣溫度是否舒適？」（眾笑）我又跟他開玩笑︰「最好調校至22.2度吧。」他真的照做，很認真地調校溫度（眾笑）。我很滿意他的服務態度，便開始跟他聊天︰「你看來很愉快。你一向都如此服務乘客嗎？」「先生，你不是乘客，是顧客。」我大惑不解︰「乘客和顧客有分別嗎？」「當然有。乘客是貨物而已。我把他們點對點運到目的地便大功告成。若你是貨物，那待會兒你不慎掉出車外，我可不會去撿哦（眾笑）。顧客就不同了。顧客有血有肉，有感覺，需要關顧。」

陳︰他一定收聽了「管理新思維」。（掌聲）

司徒：言之有理（笑）。那位司機還說︰「愉快是一天，不愉快又是一天。當然選擇愉快地待客啦。」接着，他叫我跟他一起深呼吸，鬆弛神經，又補充一句︰「而且，我們會互相影響嘛。若我態度差劣，你的情緒會受影響；你開罵起來，也會影響我的駕駛情緒和行車安全。為免這種惡性循環，當然是愉快待客好了。」計程車行至鴨脷洲，但這位好司機原來不認識我想去的那條街（眾笑）。換了平日，我定會破口大罵，怪他沒有在途中向總台查問，但這次竟然有耐性跟他一起找。最後，我倆向另一位計程車司機查問。這位港島司機提議載我一程。我便跟原先的司機依依不捨地道別。付車錢時，他抱歉地說︰「剛才繞了許多冤枉路，都怪我不熟路所致。該給你一個八折才對。」臨走時，他還給我名片，可真會做生意呢，這意味下次我要由荃灣去柴灣，大概也應該叫他（眾笑）。他賣的不只是服務，還有愉快的乘車經歷；雖然賺錢不多，但他很有成就感，工作很快樂，這就是成功。他的努力是不會白費的。這種窩心的服務態度，任何行業都應該學習。就算是殯儀業，也應該令顧客稱心。香港的殯儀業做不到這一點——不論對殯儀文化、死者或生者都不夠尊重。希望各行各業的老闆都能給予空間，讓員工提供窩心的服務和消費經歷，那生意才會長做長有。

最後，我推薦大家看一本感人的書——《一碗清湯蕎麥麵》。這是短篇小說，一程車已可看完。故事發生在北海道札幌一家叫「北海亭」的麵館。麵館老闆和老闆娘誠懇貼心的待客態度，令逆境中的三母子得到溫暖的鼓勵。多看正面的故事，能給人更大的力量去渡過難關。

陳︰如有機會，我很想邀請那位計程車司機來電台分享他的待客之道。今天時間差不多了。大家和Ricky拍張合照吧。（掌聲）