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說起跨國企業的大老闆，或許是像史蒂夫‧喬布斯般有著過人魅力，引領著公司前進的人物；或許是像李嘉誠般做事一絲不苟，對公司每事必躬的領導者。然而，奇美集團的創辦人許文龍卻又以另一種方法治理他的公司 – 無為而治。
作為公司的大老闆，許文龍每星期也只會在公司逗留約五個小時，在巡視不同的部門、廠房間，簽批了相關文件後他便會離去。與此同時，他卻把大部份的時間都留在台南中的一個小漁港去釣魚。
曾經有一天，許文龍往小漁港釣魚時，忽然天下了大雨。許文龍心想︰「反正這天氣也不宜釣魚，何不返回公司看看呢？」說著，便叫司機送他到公司去。許文龍回到公司後，他的下屬看見了他，不禁脫口而出地問：「董事長，沒事您來做甚麼呢？」許文龍想了一想，笑著說︰「是呀﹗又沒有事，那我回公司做什麼呢？」於是便轉身就回家了。
許文龍的無為而治，並不是無所為，而是放手讓其他人自動自覺地做事。領導者要做的，是激勵員工的責任感。因此，對下屬的凡事干預，便違背了領導的大原則。作為管理者，對屬下的工作「樣樣問、事事管」彷彿是正常不過的事情，但上司的干預，有時可能壞了正軌；而下屬做事縛手縛腳，更會養成依賴的習慣，把責任感及自主性也消磨得一乾二淨。久而久之，上司為了管理下屬便會變得分身乏術，而員工也會變得甘於平凡，只跟從上司指令，不會成為公司真真正正的生產力。
是以許文龍在奇美集團提倡無為而治，對他而言，上司要釋出一定的自由度給員工自發性的工作，同時只重視員工的成績是好是差、指標達成與否，但卻不必花時間深究員工的過失和責任誰屬。許文龍認為，如果追究責任，只會令員工不敢嘗試。追究一個員工的責任，會嚇得使餘下的九個員工畏首畏尾。因此，若企業要鼓勵員工創新，只要關心員工動機是否正確就夠了，即使員工最終失敗了，奇美集團也願意為員工的過錯「埋單」。
許文龍的無為而治，是要鼓勵別人自動自覺的有所作為，而放權給下屬，便是激發他們責任感的途徑。他曾經舉過一個比喻：「當太太去買菜時，作為丈夫，我不會『管理』她，不會為她編明細價表，不會叫她去對賬單。但是，我太太也總是把買菜煮飯處理得好好的。」「信任員工，就是要像信任太太買菜一樣﹗」
「凡事都有定期，天下萬務都有定時。」(傳道書三1)