「連橫」的藝術

「連橫」是中國戰國時代以張儀為首的縱橫家向秦國所提出的一種外交策略，與當時蘇秦向六國所提出的「合縱」相對。用意是秦國聯合一些國家進攻其他弱國，結果令其他六國發生內鬨，加快完成統一大業。孔明的「聯吳抗曹」，也是古代「連橫」的延續。二戰其間，日本、德國和意大利所組成的「軸心國」亦採用了相同的方法，牽制其他「同盟國」，以獲得更大的軍事目的。

回到現代，許多企業亦能夠善用「連橫」的技巧，從而提高企業的競爭力。2001年成立的新力愛立信（SonyEricsson）就是一個成功例子，公司由新力及愛立信各自的手機通訊部門獨立合資 50% 股份成立。技術規格上由愛立信主導，手機外觀設計及行銷由新力主導。這不僅是地域上的「連橫」，亦是東西方兩地文化的「連橫」。結合後的新個體，在市場佔有率、資金及技術等方面也得到較大的「相對優勢」。

在管理學上，也有與「連橫」相似的概念，叫作「橫向合併」（Horizontal Integration），即企業併購另一間從事相同生產程序企業的行為，以達到「協同效益」。雖然「橫向合併」在規模上有顯著的得益，但不等於適合所有企業。原因是企業的文化是無形的阻力，要現有員工適應合併後新公司的新文化並不是一件易事。情況就好像熱戀中的情侶，在「結婚」後，通常會因小事而出現「不咬弦」的後遺症，輕則「吵架」，重則「離婚」收場。相似的地方是雙方在「結婚」前都對這段婚姻有憧憬，直至婚後了解對方多了，才覺得大家的價值觀南轅北轍，很難取得共識。所以，運用「連橫」前必須先充分了解雙方的文化背景、目標和溝通能力，才可以達到理想的效果。因此，領導者的工作至為艱鉅，不單要平衡雙方的既得利益，亦要聆聽受影響員工的感受。事實告訴我們，商場上是沒有永遠的敵人，當目標和利益相同時，敵人都可能有合作的機會。

在職場上，部門與部門之間跟同事與同事之間都存在「連橫」的可能性，不論是企業內不同分行的合併，還是要為特定目的而成立的工作小組，均能夠透過技術互換及資訊分享等優勢，來達到節省資源及提高效率的目的。內部「連橫」往往比企業之間的「連橫」來得容易，因為大家本來已於同一所企業內工作，有著相同的企業文化和接近的價值觀。

作為員工的，當公司進行提升競爭力的改革，應該盡量提供意見及支持，以減少內部矛盾對公司做成的影響。許多人會因為私人恩怨或擔心升遷等問題，而大力反對內部的改革。這無疑是非常短視的做法，試想想當企業因整合而變得更具競爭力時，員工的整體發展空間也隨之而增加。因此，一個有責任感的員工應該以公司的利益凌駕於自己之上。
「凡你手所當做的事要盡力去做…。」(傳9:10)