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在一本企業管理的教科書，對薪酬有以下的描述：「薪俸的目的在於吸引、獎賞、留住以及激勵員工以最佳方式達成企業的策略性目標。」這種對薪酬的看法的確是現代企業管理人力資源的普遍哲學。然而這種觀點的局限在於把人看待成等同於達成企業目標的生財工具，而這種工具與其他元素如土地、機器、原材料、設備等是沒有基本分別。我把這種觀點稱為「報酬策略」，因為一切的報酬考量只建基於策略性的交易行為。可是真實的境況是，無論企業的經營者、或是員工，都會拒絕自己被別人看待成物件或是工具，因為人是有七情六慾，對愛與尊嚴是有期望的。此外，人的滿足感，往往並不完全單從量化的交易行為（即金錢）而獲得，例如不少人都有經驗作義工比「打工」更有滿足感，有時義工的生產力會比打工的生產力為高。簡而言之，「報酬策略」的應用，作為「激勵」員工的因素，只可以達到若干效能，但並不能引致員工的全人投入和引發其「爆炸力」。正是「得人心得天下」，若我們不把員工看成人，自然也很難得到員工的心（我指的是真心），企業真正想得的“天下”，相距甚遠。
事實上，每一個員工進入企業，無論這員工被告知企業要完成的目標是如何重要，每一個員工內心都會問：「工作對我和為我做了些甚麼？」即是這工作有沒有為我帶來任何正面改變，例如成就感、自豪感；或通過一個好的團隊，能發揮所長、得以提昇，甚至享受被愛及去愛。於此，員工的工作的本質絕對不能只被看待成為達至企業目標的工具，我認為企業在追求策略目標之外，僱主和員工之間的薪酬關係還應該有更深層的意義。正如已故管理學之父彼得．德魯克（Peter Drucker）所言：當企業能達到其生存的目的，它便應該有比生存更有意義的目標。基於每一個體的人，並非生產工具的信念，我認為企業在考量薪酬政策時，應該要回答三個問題：
「薪酬足以維生嗎？」
「薪酬公平嗎？」
「薪酬可以讓企業持續發展嗎？」
第一個問題是引導我們思考如何滿足員工需求（足以維生的薪資）。現代家庭為了供樓、教育開支、應付起、居、飲、食，不少父母都需要肩負全職工作，結果是即使勉強能應付生活所需，但生活質素及家庭和諧都每況愈下，我們不妨認真地思考一位員工的薪酬，可不可以讓員工合理地照顧家庭需要，甚至父母其中一方能無後顧之憂地留在家中照顧長幼也並不為過。
第二個問題讓我們思考對員工貢獻的合理報償。中世紀時，Thomas Aquinas便曾提出，當公義無法維持，例如同酬不同工、同工不同酬，員工的「心理不平衡」和抱怨便隨之而來；換句話說，當薪酬沒有恰當地反映員工的貢獻，無論過多或過少，員工的士氣都會大大地受到傷害。因此，一個公平的「績效評估」──用以測量員工的生產效能和努力的貢獻，對現代企業來說，是不可或缺的。
第三個問題是讓企業回答在有利潤的情況下，究竟應與員工分享多少的成果。我的觀察是，當企業艱苦奮鬥後，錄得盈利，員工對分享成果是有期望的。現代營商環境風高浪急，若企業經營者或員工其中一方瓜分所有盈利是不切實際的，因為企業總得要預留資金作未來發展和危機處理之用。換句話說能讓企業持續發展的報償政策應該能照顧三方面：企業經營者的風險回報、員工的成果分享及企業的持續發展。