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“馬太效應” (Matthew Effect) 這個著名生活法則是來自《聖經‧馬太福音》中的一個故事，原文可參考馬太福音25章14至30節及路加福章19章11至26節，以下略作修改，把故事更具體化。
一個國王要到遠方去，臨行前把10個僕人叫到面前，交給他們每人1錠銀子，吩咐他們：「你們去做生意，等我回來時，再來見我。」然後就出發了。不久，這位國王回來。他又把那10個僕人叫到跟前，要他們報告賺了多少錢。頭一個上來說：「陛下，你交給我的1錠銀子，已經賺了10錠子。」國王讚賞地說：「好哇，你這樣能幹，我就給你權勢，讓你管理10座城邑。」第二個上來說：「陛下，你給我的1錠銀子，我已賺了5錠。」「也不錯，」國王說，「你可以管理5座城邑。」
又有一個上來說：「陛下，你的1錠銀子在這兒，原封未動！我一直把它藏在地裡，沒敢拿出來。我本來怕你，因為你是最厲害的人，沒有放下的還要去拿，沒有種下的還要收……」國王聽見這話，便沉下臉來訓斥說：「你這惡僕，我要憑你的話定你的罪！你既然知道我是最厲害的人，為什麼不把我的銀子交給錢莊，等我回來的時間連本帶利地交給我呢？」說著轉身對其中的僕人說：「奪下他這1錠銀子，交給那賺得10錠的人。」
「陛下，」身邊的人說：「他已經賺了10錠了。」「我告訴你們，」國王說，「凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，我還要加給他，叫他多多益善。」
這個故事後來被知名社會學家羅伯特‧莫頓 (Robert K. Merton) 首次將 “貧者越貧、富者越富” 的現象歸納為 “馬太效應” (Matthew Effect)。
綜觀今日的社會面貌，《馬太福音》所預言的 “貧者越貧、富者越富” 的現象，可說是十分明顯的。至少我們從資源分配層面上，只會看到富有的人所享有的金錢、榮耀以至成就，都一定會比窮人所得的較多。事實上，根據美國《福布斯》雜誌近年公佈的美國前100名富豪排行榜，結果不外乎是微軟創辦人比爾‧蓋茨和投資專家畢菲特的天下。從過往記錄顯示，他們已經是連續10年以上位列前茅。由此看來， “有的越有” 局面真的是現今的社會現象。
“贏家通吃” 與 “80/20法則”
在商業社會中， “馬太效應” 可以說是無處不在。例如：成功者可以擁有更多資源 (如：金錢、地位和權力等)，因而輕易踏上成功之路；而失敗者則會輸得一敗塗地、變得一無所有。如此極端的現象，不單反映現實世界的陰暗面，更突顯出 “贏家通吃” 這個不公平的遊戲規則。
不少學者都以 “馬太效應” 為題，指出《新約‧馬太福音》正在訓示世人明白以下的道理：-
1. “你不是個勝利者，就是個失敗者”; 以及
2. “贏家只能是少數人” 。
簡言之，“馬太效應” 正是意味着 “贏家通吃” 的意思。因此，要做一個真正的贏家，並不是要跟別人隨波逐流，反而是要學懂如何令自己增值，才是現今社會的生存之道。除了 “贏家通吃” 這個遊戲規則外，我們總會聯想到與“馬太效應” 有着異曲同工之妙的法則 – “80/20法則”。
“80/20法則” 又稱為 “帕雷托法則 (Pareto Principle)”。這個法則最初是由意大利經濟學家維弗雷多‧帕雷托 (Vilfredo Pareto) 在1906年對意大利20%的人口擁有80%的財產的觀察而得出的。後來管理學思想家約瑟夫‧朱蘭 (Joseph M. Juran) 和其他人把它概括為 “帕雷托法則 (Pareto Principle)”。簡單而言，此法則是泛指在眾多現象中，80%的結果是取決於20%的原因，譬如說人們的前期努力等。
因此，“80/20法則” 漸漸成了不平衡關係的簡稱。西武在其《馬太效應 – 從成功走向成功的捷徑》一文中亦指出，“80/20法則” 意味着贏家永遠只能是少數人；而贏家與輸家之間，常常從開始的細微差距，發展為 “贏家通吃” 的結果。
“馬太效應” = “滾雪球效應”
有人說：「“馬太效應” 即是 “滾雪球效應”」。亦有人說：「強者恒強、弱者恒弱」，它會構成一個連鎖反應現象：即是一步都跟不上的話，那麼，步步都會趕不上。以下是一個例子：
根據《南方網訊》於2005年2月一篇報導，位於順德勒流鎮的廣東東菱凱琴集團，其成立之初只有數十人。後來該集團的董事長郭建剛、郭建強兩兄弟憑着其獨到的眼光，取得沃爾瑪、家樂福、GE等多家國際知名品牌的訂單後，該企業的規模就像雪球般越滾越大，成為中國家電製造業中的後起之秀、並且有能力與其他知名品牌如科龍、美的等，爭一日之長短。
由此看來，企業只要看準市場上的變動，便有機會迎頭趕上。
品牌 (Brand) 的“馬太效應”
何謂品牌 (Brand)？根據美國行銷學會 (American Marketing Association) 所下的定義是：「品牌是一個名字 (Name)、名詞 (Term)、符號 (Sign)、象徵 (Symbol)、設計 (Design)、或是這些的組合，以便認同賣方公司的產品、服務，並與其他競爭者的產品、服務有所差異。」另外，學者廖湘琨博士在《馬太效應 -- 「贏家通吃」的遊戲規則》中亦提及品牌是潛藏在消費者腦海中的一種形象認知、感受、聯想或上述的總和。品牌除了可以作為與競爭者的識別系統外，更可以鎖住顧客，稱之為「品牌忠誠度」。一個成功的品牌，其品牌忠誠度會較高。因此，這些忠誠顧客並不會任意轉換品牌，而且還會將之介紹他人、為該品牌引入新客源。正如廖湘琨在文中所言，越是成功的品牌，就越能夠產生 “馬太效應”， 即是越成功的品牌，將會更成功。
品牌的 “馬太效應” 成功例子：
根據英國品牌顧問公司Brand Finance於2007年3月公佈的全球最具價值品牌報告「BrandFince250」，在被選中250個最具價值品牌中，美國可口可樂 (CocaCola) 以價值431億4600萬美元 (約3365億港元) 高踞首位。有報導指可口可樂的首席總裁曾對傳媒說過 “假使全世界所有的可口可樂製造廠在一夜間化為灰燼，我也可以靠這個品牌重新建立起新的可口可樂王朝”。由此可見，可口可樂 (CocaCola) 的品牌威力是何等厲害！觀乎市場上類似的產品越來越多，但是可口可樂 (CocaCola) 仍是大眾心目中的至愛。難怪可口可樂 (CocaCola) 可以憑着其品牌的魔力鎖住消費者的心，引起接踵而來的 “馬太效應”。
怎樣能打破企業 “馬太效應” 的局面
正如社會科學家羅伯特‧莫頓 (Robert K. Merton) 所言，“馬太效應” 普遍存在於自然生態、個人、社會及至國家的各個層面。因此，要打破企業 “馬太效應” 的局面，也不是一件容易的事。然而，沒有企業是可以永遠倚賴 “馬太效應” 而生存。本文就此問題，歸納了三點會破解 “馬太效應” 的威力：--
1. 競爭者犯錯誤；
2. 技術革命；以及
3. 宏觀環境變化。
1. 競爭者犯錯誤
例子：百富勤事件
在亞洲金融風暴中，曾經盛極一時的本港最大華資投資銀行百富勤突然倒閉，引起全城轟動。環顧當時創立百富勤的人，可說是位位都是城中猛人。當中包括長江實業主席李嘉誠、中信泰富榮智健以及合和實業董事總經理胡應湘等。然而，百富勤最終亦敵不過清盤的命運。
事實上，引發是次惡果全因百富勤放款過度集中。其次是內部風險管理制度未能完善，再加上當時的公司業務傾向於市場風險和外滙風險較高的地區發展其業務，因而埋下倒閉危機的伏線。
2. 技術革命
例子：谷歌 (Google)
在上世紀90年代以來，微軟 (Microsoft) 以IE瀏覽器與Windows作業系統的捆綁鎖售方式，迅速佔據個人電腦市場。然而，谷歌 (Google) 在2008年中推出Chrome瀏覽器後，微軟 (Microsoft) 確實意識到谷歌 (Google) 對它的威脅。
根據谷歌 (Google) 的官方網頁透露，日後大量的工作是可以透過Chrome 瀏覽器進行的 (當中包括搜索、聊天、收發電郵等)，刻意營造一個運行互聯網應用的多元化平台。
3. 宏觀環境變化
例子：四川大地震
天災人禍誰能躲得過？縱使家財萬貫，人類的血肉之軀還是敵不過自然災害。
一場四川大地震，奪去了數以萬計人的寶貴生命，以及無數家園。根據四川汶川大地震專家委員會於2008年9月4日召開損毀評估記者會表示，大地震已經造成直接的經濟損失為8451億元人民幣。
對於在地震中倖存的人而言，他們一切都要重新開始。因為在這一刻，這裡再沒有 “贏家通吃” 這個遊戲規則。縱使再有錢的人，也不會僥倖地倖免於難。
變幻無常的現實世界 – 金融海嘯
“馬太效應” 雖然會使貧者越貧、富者越富，但是，貧者與弱者並不會永遠處於弱勢，他們總有機會翻身的。
今時今日，變幻莫測的世界卻造就了一個機會給一些未成功的人和企業去超越 “馬太效應” 的。
就以2008年金融海嘯為例。金融海嘯的起因表面上是濫發信貸的次按風暴，內裡真正的原因卻是美國在過去幾十年輕視生產的重要性。另外，美國長期處於財赤和貿赤，單看2008年10月，美國的國債已經突破10兆美元。
為了壓制國家濫發信貸而帶來的危機，銀行之間便開始收緊信貨。隨之而起的，就是美國經濟正在徘徊大簫條的邊緣。
就在這個時候，有人不禁會問道：在這個時勢，企業是否越大越好呢？
事實上，自90年代起，企業的收購、合併，可說是隨處可見、甚至乎可以說是全球的大趨勢。箇中原因總離不開分散投資、以圖減低風險等。然而，這場金融海嘯卻迫使昔日的商業巨頭改變此想法。
例子一：美國國際集團 (AIG)
世界最大保險集團 (AIG) 在這次金融海嘯中揭露了他高達750億美元的財務危機。受此消息影響，觸發亞洲各地的AIG子公司的退保潮。儘管美國聯邦儲備局 (Fed) 於2008年9月16日晚決定出手挽救，並提供850億美元融資給AIG，以圖暫時解除全球最大保險機構的破產危機。
事實上，這次美國聯邦儲備局 (Fed) 出手相助，可說是開創先河 – 以緊急貸款來換取AIG近八成的股權。然而，由於是次貸款利率定得甚高，因此迫使AIG要加快出售資產套現。
昔日的保險界巨子 -- AIG，如今亦難逃分拆業務的命運。
例子二：華爾街五大投資銀行的命運
昔日遍地黃金的華爾街，如今卻風光不再。曾經是美國五大投資銀行的華爾街大戶，例如高盛 (Goldman Sachs)、摩根士丹利 (JP Morgan Chase)、貝爾斯登 (Bear Stearns)、雷曼兄弟 (Lehman Brothers) 以及美林證券 (Merrill Lynch) 等，他們都因為這一場金融海嘯的洗禮，而有各有不同的命運：-
根據《華爾街進入嚴冬》一文中指出，除了貝爾斯登在2008年3月被摩根大通收購後，雷曼兄弟亦於同年9月15日宣佈申請破產保護，而美林證券則在同年9月14日與美洲銀行達成協定，以440億美元的價格被後者收購。另外，根據《大紀元》早前的報導，美國聯邦準備理事會於2008年9月21日晚亦批准華爾街五大投資銀行中的高盛公司和摩根士丹利轉為銀行控股公司。
從前的華爾街，一直堅守叢林法則，實行弱肉強食。誰不知一場來勢洶洶的金融海嘯，把昔日華爾街五大巨頭狠狠地吞噬。自此，華爾街的投資銀行時代成為歷史。
香港作為國際金融中心之一，面對着金融海嘯的衝擊，又怎會置身事外呢？除了金融市場連日的反覆波動外，這些負面因素亦漸漸蔓延到零售業。
例子：泰林無線電行有限公司 (Tailin)
擁有62年歷史的泰林無線電行有限公司 (簡稱 “泰林”) 於2008年10月17日突然宣佈全線結業。據悉，欠債近億元的泰林已向高等法院申請清盤，而安永企業財務則被高院委任為臨時清盤人。一場金融海嘯，把本港電器業龍頭之一泰林踢出局。事實上，隨着本港租金不斷上升，企業如果仍以 “薄利多銷” 的營銷策略，實在難以維持。再者，金融海嘯的威力，足以令到企業在融資方面遇到困難，因而造成資金週轉不靈。泰林就是一個活生生的例子。縱使泰林主席接受傳媒訪問時表示，自己曾動用7000萬元挽救公司，可惜，最終都未能成功而感到惋惜。
在後的將要在前
要打破社會及企業「馬太效應」的局面，並不是一件容易的事，只有倚賴三項條件的出現，就是經營者犯錯、技術革新及宏觀環境劇變。事實上，「百年一遇」的金融海嘯可以說是誘因於不少投資機構的關連犯錯，例如高盛（Goldman Sachs）、摩根士丹利（JP Morgan Chase）、貝爾斯登（Bear Stearns）、雷曼兄弟 （Lehman Brothers）以及美林證券（Merrill Lynch）等，他們都走上各有不同的滅亡之路。昔日的保險界巨子─ AIG，如今亦難逃分拆業務的命運。
從以上的例子，不難發現企業是不能長久倚賴「馬太效應」而生存。當市場產生變數時，便有機會讓後來者追上。幾乎可以肯定，當下的全球性金融海嘯猶如「洗牌」般，把各個企業的位置來個重新大執位。因此，企業若能從這場被喻為百年一遇的世紀金融海嘯中汲取教訓：有效運用資源，並且要懂得與時間競賽、不斷創新，以便開創利己的另一輪「馬太效應」，以小勝大便不會再是神話，關鍵在於我們是否能善用機遇。聖經馬太福音第二十章十六節所說的：「那在後的將要在前；在前的將要在後」，自有其真確的一面。由馬太效應到後來居上，證明現實的吊詭性──既殘酷又有機遇。面前的路是否很難行？那便要看你用甚麼心情去面對及是否願意多動腦筋。
有一個偏遠的山村，因盛產板栗而聞名。每到深秋，漫山遍野的板栗掛滿枝頭。當地村民都忙碌採摘果實，然後運回家，將剛剛收獲的板栗悉數倒出，全家總動員依板栗的大小進行遴選、分級，再運到城裡批售，若能先人一步，可以賣得好價錢。但奇怪的是，村裡一年青人，每次總能比其他村民快一步抵達市場，且喜滋滋的開着空車回去，賣個滿堂紅。原來年青人的秘訣是，他每次摘完板栗，就直接裝進麻袋裡，撂上車，專楝坎坷不平的山路走，一路顛簸下來，小的就漏倒下面，大的便留在上面。這樣就省去了用來分級、挑選的時間。
誰會更願意動腦筋？一定是那些熱愛工作及向逆境說不的人；悲觀的人只會自困囚城，錯失機遇，樂觀的人視困難為機遇，以毅力打造後來居上的可能。