工作從信念開始(五)從無為到有為

說起跨國企業的大老闆,或許是像史蒂夫‧喬布斯般有著過人魅力,引領著公司前進的人物;或許是像李嘉誠般做事一絲不苟,對公司每事必躬的領導者。然而,奇美集團的創辦人許文龍卻又以另一種方法治理他的公司 – 無為而治。

作為公司的大老闆,許文龍每星期也只會在公司逗留約五個小時,在巡視不同的部門、廠房間,簽批了相關文件後他便會離去。與此同時,他卻把大部份的時間都留在台南中的一個小漁港去釣魚。

曾經有一天,許文龍往小漁港釣魚時,忽然天下了大雨。許文龍心想︰「反正這天氣也不宜釣魚,何不返回公司看看呢?」說著,便叫司機送他到公司去。許文龍回到公司後,他的下屬看見了他,不禁脫口而出地問:「董事長,沒事您來做甚麼呢?」許文龍想了一想,笑著說︰「是呀﹗又沒有事,那我回公司做什麼呢?」於是便轉身就回家了。

許文龍的無為而治,並不是無所為,而是放手讓其他人自動自覺地做事。領導者要做的,是激勵員工的責任感。因此,對下屬的凡事干預,便違背了領導的大原則。作為管理者,對屬下的工作「樣樣問、事事管」彷彿是正常不過的事情,但上司的干預,有時可能壞了正軌;而下屬做事縛手縛腳,更會養成依賴的習慣,把責任感及自主性也消磨得一乾二淨。久而久之,上司為了管理下屬便會變得分身乏術,而員工也會變得甘於平凡,只跟從上司指令,不會成為公司真真正正的生產力。

是以許文龍在奇美集團提倡無為而治,對他而言,上司要釋出一定的自由度給員工自發性的工作,同時只重視員工的成績是好是差、指標達成與否,但卻不必花時間深究員工的過失和責任誰屬。許文龍認為,如果追究責任,只會令員工不敢嘗試。追究一個員工的責任,會嚇得使餘下的九個員工畏首畏尾。因此,若企業要鼓勵員工創新,只要關心員工動機是否正確就夠了,即使員工最終失敗了,奇美集團也願意為員工的過錯「埋單」。

許文龍的無為而治,是要鼓勵別人自動自覺的有所作為,而放權給下屬,便是激發他們責任感的途徑。他曾經舉過一個比喻:「當太太去買菜時,作為丈夫,我不會『管理』她,不會為她編明細價表,不會叫她去對賬單。但是,我太太也總是把買菜煮飯處理得好好的。」「信任員工,就是要像信任太太買菜一樣﹗」
「凡事都有定期,天下萬務都有定時。」(傳道書三1)