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企業能否轉危為機，往往是在經營者的一念之間，我想起兩個我們相當熟識的品牌，就是IBM和柯達照相，一個成功轉型，一個原地踏步並不斷萎縮，今期先讚IBM。
國際商業機器股份有限公司(International Business Machines Corporation, “IBM”) 成立於1911年，曾經是資訊科技領域的「龍頭大哥」。IBM一直致力於研究及發展大型電腦，更在超級電腦的領域享負盛名。正因為大型電腦的毛利率高達 85%，相比之下小型電腦的毛利率只有不足50%，IBM 漸漸把全副精力投身於大型電腦的製造上。於1985年，世界上每10部大型電腦，其中便有部是由 IBM所生產的。然而80年代後期，電腦開始轉趨個人化、微型化的方向發展，IBM 對市場的判斷失誤，便開始逐漸浮現。
從1990年開始， IBM便連年虧損，而業務亦有崩潰的跡象。1993年，IBM 錄得空前的$80億美元赤字，股價亦狂跌至每股$40美元；IBM 大型電腦的市場停滯不前，個人電腦的市場佔有率更跌出頭三名。當時市場上普遍認為認為IBM的問題在於其規模太大，以至於不能迅速應對市場的變化，唯一的出路只有分拆業務。
於1993年 4月，路易斯‧郭士納(Louis V. Gerstner)出任了IBM 的CEO一職。面對奄奄一息的IBM，郭士納的前任CEO 艾克斯(John F. Akers)留給他一個將IBM分拆縮減的計畫，而且得到了公司及市場上多數人的認同。然而，郭士納獨具慧眼，同意公司需要大刀闊斧的改造，但堅持保持 IBM作為一個整體。他裁減精簡了公司冗員，將僱員人數從15萬減至7 萬；同時，郭士納明智地觀察到與其在硬體生產上與其他低成本的新興勞動市場作「泥漿摔角」，倒不如在高端高增值的軟體服務上寸土必爭。他開始削減一系列硬體生產研發的部門，並將扭虧無望的個人電腦部門賣給了中國聯想集團，轉而專注提供伺服器管理和資料處理服務等作為公司航行的大方向。
曾經一度病入膏肓的IBM，在2001 年的利潤高達$77億美元，2007年更達到$150 億美元；IBM在資訊科技界的規模已僅次於微軟，並重新擠進了“財富 500強”的前十名。郭士納看到其他人看不到的機遇，鼓舞公司攻佔了無人為意的制高點，成功帶領 IBM轉型重生，其中關鍵在於果斷地集中力度開發重點產業，大幅度削減結構性成本，讓公司能輕裝上路，並勇敢地放棄失去優勢的項目，不留戀於昨日的成功。